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供应商很多 却没有带来很大效益 那是因为你不会供应商管理 

导读】对于母婴门店离不开的供应商,我们除了牢牢把握,让其紧密配合我们之外,反过来,我们同样可以主动给予供应商支持。那么具体该如何去做呢?

  对于母婴门店离不开的供应商,我们除了牢牢把握,让其紧密配合我们之外,反过来,我们同样可以主动给予供应商支持。那么具体该如何去做呢?

  继母婴门店的商品结构教学之后,我们开启了商品库存管理教学的全新篇章。而提及库存管理,我们不得不先来谈谈“供应商管理”。要知道,我们的商品结构和库存情况都与供应商之间有着密切的关联,那么,管理好供应商也就成了做好商品库存管理首当其冲的事情。

  为什么要做供应商管理?

  供应商管理上存在着这样的思维:

  1.竞争化思维

  这是较早的一种思维模式,即在同一产品同一品类下有多个供应商供我选择,即我的奶粉有A、B两家供应商,这两家之间存在着竞争关系。而我们通过这种竞争,可以增加谈判筹码,从而达到控制进货价、进货量的目的。

  2.共赢思维

  这种思维是现在更为提倡的一种方式,也更适合母婴门店经营。

  该思维模式不是谋求同一品类下多个供应商竞争,而更要求供应商的稳定性和高度配合。

  该思维下可以达到下述四种目的:

  1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;

  2.增加对未来需求的可预见性和可控能力,长期的合同关系使供应计划更加稳定;

  3.增强对供应商的谈判与管理能力;

  4.增强供应商的配合度。

  供应商评估

  这是根据QSTC管理方式(Q指实物质量,S指服务,T指按期交货,C指性能价格比),建立的四维度供应商管理评估表。

  每一个类目下,我们都可能拥有复数个供应商,而这个时候,我们应该考虑两个方面的问题:

  1.哪一个供应商对我们的贡献最大?”

  所谓“贡献”,是卖的最多?利润最大?账期最长?还是对会员的稳定最有帮助?

  2.贡献最大的供应商是不是获得我提供的最好的营销资源?”

  比如说最好的牌面、最强的导购、最棒的营销政策。

  母婴门店普遍欠缺对供应商的全面思考,更多的是凭一种感觉来施行营销活动。却完全没有想明白,为什么选这么一款产品来做营销,而这款产品的供应商又进行了什么样的配合。在这种情况下,我们就很有必要借助这张供应商管理评估表,将某一个品牌、某一家供应商在与我们合作过程中的优劣进行量化。这实际上就是一个评估,而且是一项需要长期持续的评估过程。

  1.质量:占比30%

  企业与品牌:同样的牌子,供应商可能是正规代理商、可能是串货商,因此得到的评分也就会有差异。

  质量检验:一般在收货环节,没有重大事故也都会给到满分。但如果一批货有次品——包装破损、日期不好等都是该项的扣分点。

  投诉与事故:投诉可以是琐碎的问题,而事故则是大事件。无论哪种,发生了都要做好相应记录并督促改进。

  质量调查:特别适合在引入一些新的供应商、新的品牌的时候,对用户进行调查,从而评估消费者对其的满意度。

  2.价格:占比20%

  结算方式:铺货月结、整体月结、现金买货……每一种结算方式都会影响你的现金流状况,孰优孰劣相信母婴店主都心中有数。

  利润空间:很容易理解,即绝对价格和成本价格之间的比值,谁的利润大谁就占优。

  3.销售:占比30%

  销售是大家最关心的一块内容,它的比值占到30% 而不能再多也是源自多方面的考量。很多时候,销售是一种短期行为,促销活动、厂家给支持等多方面因素会影响着一种产品短期内的销量,但是长期来看呢?我们不能保证眼下销售很好、很配合活动的产品及产品供应商在未来不会出现掉链子的状况。所以说,对质量和服务的评估是一种长线评估,对销售评估是一种短线评估。

  销量:最直接的表现形式,即卖出多少数量和产出多少营业额。

  利润:这里的利润不同于上述的“利润空间”,而指的是绝对利润——即撇除所有成本,包括各种营销投入、推广资源。

  动销比:即产品售出件数与进货件数的比例,比例越接近1,动销比越优质。动销比是反应库存压力有多大,是否良性的指标。而维护一个良性的库存是门店和供应商共同的使命。

  4.服务支持:占比20%

  营销支持:当我们进行一场大型活动的时候,应该有规划地将供应商利用起来,寻求更多的供应商的补贴和支持。

  售后服务:能否处理积压库存?能否处理瑕疵产品?以及当产品出现投诉的时候,是否有能力妥善的解决。

  以上,就是这份供应商评估表的各处精髓要点。

  针对母婴门店的营销状况,建议是一个季度做一次,形成档案。这样,在未来将要替换供应商的时候,在做年度总结的时候,你翻看之前所做的记录,你会获得一种非常理性的指导。而不是片面地、感觉上认为某款产品销量大就是好的,却忽略了这款产品所给你带来的库存压力、资金流转压力;而一些或许销量不是最大的产品,但在动销比例上、售后支持上做的十分良性,却因为得不到我们重点的推广力度而被埋没。

  上述所说的是利用供应商评估表对供应商进行的理性而全面的管理。实际上,我们还可以利用该表来实现供应商储备。

  按照陈旧的做法,我们只是被动的听取那些业务经理所提供的信息,而缺乏对该品牌理性且全面的判断。

  但是当你利用这张表格的各项准则展开全面的调查——该供应商如何处理客诉事件?它的结算方式?它的利润空间?该品牌是否投放了广告?等等等等。通过这样的积累,使得我们对供应商有一个数据化、标准化的评定认知,实际上也使我们零售店转化为了平台方,通过数据呈现出的准入条件来严格要求供应方,对供应方施加压力从而使供应方不敢轻慢你的企业,并毫无保留地拿出所有资源配合你的门店营销。

  供应商支持

  我们除了牢牢把握住供应商,让供应商紧密配合我们,反过来,我们同样可以给予供应商支持。

  门店做为销售终端,对品牌的推荐是非常有话语权的。我们可以提供的资源可以是客户资源、广告资源、陈列牌面、问卷调查等等。

  比方说广告资源,我们的门店可以尝试在店里进行广告展位的规划,譬如开辟出灯箱、橱窗、条幅。而这些,都是我们可以提供给供应商的资源。至于提供给哪个供应商,是否收费就要借助先前提到的评估表了。

  假设有一个配合度非常高的供应商,在你的评估表里可达85分的总分,但就是销量分比较低,这个时候,拿出你的评分标准:首先他的配合度很高,但就是卖不好,可能是因为曝光度不够。接着拿出你的广告资源告诉他,这几个广告位无偿提供给他使用,帮助他拓展知名度。

  可以试想一下,当你这么做了之后,你的供应商会怎样评定你:

  一则人家觉得你很厉害,你能看到问题并提出相应的解决方案。

  二是感激你的洞察,肯定了他的潜力。

  第三是对于你的帮助引发的感谢之情,你提供了资源帮忙而不是一昧的要求他付出更多。

  这就是与供应商站在同一战线上,共同努力。同样道理,当你面对的是一个销量很大很稳定的供应商,这时候他需要的可能不是广告资源而是数据资源——将你的一年销售数据提供给他,让他从销售数据中去提炼,是否可以加持一场促销活动又或者是从往年销售高峰期来决定供货量的增减。

  实战举例一:利用促销活动将供应商一起联动起来。

  实战举例二:我能做什么?你能提供什么?

  供应商支持,一是能将我们手里的资源规范化、标准化地运用起来,二是能将我们的企业形象树立起来。对供应商来说,他们更容易知道自己能为你做什么。

  试想一下这样的场景,当你与供应商面对面坐下谈判的时候,你首先拿出你的表格,告诉他,之前他的货品供应是一个什么情况,优劣点在哪,然后,先告诉他,我们能提供什么样的资源进行改进,而后问他能提供什么样的资源配合。

  要将商户的思路、决心和意愿展现给供应商,让他们真正参与到你的经营过程中来,而不仅仅只是一个买卖关系。

相关阅读: 供应商 管理

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